西鋁-西鋁鋁產(chǎn)業(yè)：西南鋁入選國企改革“雙百行動”名單以來，一場改革發(fā)展東風(fēng)吹拂到這個有著50多年發(fā)展史的“老牌”國企。“雙百改革”給予了西南鋁解決歷史頑疾、謀求跨越發(fā)展的重大歷史機遇。

熔鑄廠作為西南鋁業(yè)首批開展“雙百改革” 試點單位，牢牢抓住歷史機遇，從職工薪酬分配制度這個“痛點”入手，打破平均分配的“大鍋”，端起了量化考核的“飯碗”，以徹底解放干部職工的思想為切入點，從根本上實現(xiàn)了職工從“要我干到我要干”的轉(zhuǎn)變。

一級考核，打破“大鍋飯”

長期以來，熔鑄廠富余人員過多、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾與日俱增，職工收入水平普遍偏低。長期平均主義的“大鍋飯”制度，使得薪酬分配機制僵化、掛鉤指標(biāo)單一、薪酬分配市場化程度不高、薪酬增長與業(yè)績考核掛鉤不緊密，這一系列問題導(dǎo)致整個工廠從上到下或多或少都有小富即安、安逸享受的思想。

“集團公司給了我們機會、政策，放開了我們的手腳，我們就要借助這次歷史性改革的東風(fēng)，打破陳規(guī)，大膽改革。”熔鑄廠黨委書記、廠長王劍表示。

想要破局，薪酬改革勢在必行。2018年，熔鑄廠初步設(shè)定了“薪酬改革分級走，首先推行量化考核”的主導(dǎo)思想。熔鑄廠通過對外部同行業(yè)調(diào)研，了解同行業(yè)市場薪資水平和薪酬結(jié)構(gòu)，取長補短，結(jié)合實際，對癥下藥，以推進“市場化、按勞分配”為基準，通過以產(chǎn)量為“標(biāo)尺”全面推行量化考核，使職工薪酬分配隨產(chǎn)量、質(zhì)量、效益浮動調(diào)節(jié)，形成了有效的激勵分配機制，進一步調(diào)動了職工的工作積極性，提高了勞動效率，真正體現(xiàn)了多勞多得。

熔鑄四部職工孤俊涵在工廠剛推行量化考核時心理有些怨言和不理解，平時工作積極性和主動性不高，但當(dāng)他看到同班人員有一次收入竟比自己多出2000余元時，心理受到了極大的觸動。此后，他開始主動學(xué)技術(shù)，主動向班組要求去重要崗位。1年后，他不僅收入增加了，更成為了熔鑄四部的生產(chǎn)骨干。

“收入增加，是我們基層職工想干活、要活干最大的激勵。以前對新的薪酬分配制度不理解甚至排斥，現(xiàn)在我是舉雙手贊成的。”孤俊涵感慨地說。

一級量化考核推行后，職工主觀能動性得到全面激發(fā)，熔鑄四部月產(chǎn)量從1.2萬噸很快提升到了1.7萬噸。熔鑄廠年產(chǎn)量從2017年的29.6萬噸提高到2018年36.5萬噸。

二級考核，重鑄“飯碗”

一級量化考核，打破了吃“大鍋飯”的大鍋，而二級量化考核，重點是要重鑄吃飯的“大碗”。

在推行一級量化考核后，熔鑄廠趁熱打鐵，繼續(xù)在熔鑄四部試點推行二級量化考核，讓量化考核在車間、班組、個人頭上落地生根，真正實現(xiàn)薪酬改革的深入實施。

“對于全新的量化考核方式，誰心里都沒有底，萬一實行量化考核后，每月拿回來的錢不夠進行量化考核的分配，那量化考核還能執(zhí)行下去嗎？”熔鑄四部主任范林心中產(chǎn)生了疑惑。

事實上，范林的疑惑也是熔鑄廠領(lǐng)導(dǎo)班子擔(dān)心的事。2019年5月，熔鑄廠量化考核制度得到集團公司的認可和支持：只要產(chǎn)量高，集團公司分配的薪酬就越高，上不封頂。

如此一來，二級量化考核分配的最大難題迎刃而解，開始落地生根并開花結(jié)果。什么產(chǎn)品干1噸多少錢，職工每天干了多少，能得多少收益，眼中看得見，心中算得清。管理上，熔鑄廠從車間主任、工長、班組長進行層層分工，將職工日常生產(chǎn)完成情況、統(tǒng)計、獎扣分認定等具體工作落到實處，全方位推行量化考核，以班組為單位對職工進行獎罰，真正從源頭打破大鍋飯，做到量化考核與考核工資、外出培訓(xùn)名額、選人用人、年終評先樹優(yōu)掛鉤。

2019年，熔鑄廠推行的二級量化考核初見成效，職工紛紛嘗到了改革帶來的紅利，產(chǎn)量也再次攀升，熔鑄四部月產(chǎn)量從2018年的1.7萬噸提升至2019年的2.3萬噸。

王劍介紹，今年年初，職工因為工作任務(wù)分配少，主動找班子要求增加工作量的情況還時有發(fā)生。

考核再升級，量化、承包多樣化

問渠哪得清如許？唯有源頭活水來！經(jīng)歷長期實踐，量化考核也面臨著一些新的問題，許多生產(chǎn)崗位能夠進行按量考核，但設(shè)備、技術(shù)等輔助崗位沒有明確的實際工作指標(biāo)，不便于量化考核。為此，2020年年初，熔鑄廠對量化考核進行了升級，并與全廠800余名職工簽訂了全員目標(biāo)責(zé)任書，壓實個人各項指標(biāo)。同時出臺了設(shè)備承包量化管理辦法，將不便于量化崗位工作進行承包

“此次改革就是對設(shè)備有效運行性實行承包制，根據(jù)設(shè)備運行狀況，對承包金進行全額發(fā)放和一定比例扣除。對于技術(shù)人員、職能科室管理人員等實行包工資制，同時聯(lián)產(chǎn)聯(lián)尺考核，將收入與全廠效益掛鉤。”熔鑄廠綜合辦公室主任岳梅介紹。

量化、承包多樣并存，在薪酬分配上有“價”的要“明碼標(biāo)價”，不能“標(biāo)價”的推行包崗、包區(qū)域、包工作量來核算工資，同時向關(guān)鍵崗位、核心技術(shù)人員和苦臟累險等崗位傾斜，拉開不同崗位之間工資分配差距，激發(fā)職工工作積極性，充分體現(xiàn)勞動價值、技術(shù)價值。

借著“雙百”改革的東風(fēng)，熔鑄廠不僅在薪酬模式上進行革新，同時也按照集團公司 “六突破”、“一加強”，在各個領(lǐng)域嘗試摸索。根據(jù)實際情況，劃分出輕重緩急，進行需求式改革，以問題為導(dǎo)向，扎實開展各項工作， 使“雙百改革”取得實實在在成效。

2019年，熔鑄廠產(chǎn)量達到39.9萬噸，增幅達9.48%；降成本1458萬元；綜合成品率達到84.34％，比計劃提高0.23％；能源單耗同比降低7.3%；員工全年人均增收1.13萬元，同比增長達17.2%。

通過深化“雙百改革”，熔鑄廠充分調(diào)動了干部職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)了產(chǎn)量增長、質(zhì)量提升、職工增收，初步探索出一條符合自身實際的改革之路。改革絕非僅僅是一紙一字的簡單“翻牌”，而是一種從制度到內(nèi)容的煥然一新。王劍表示：“想要破除改革的堅冰不易，但這是大勢所趨。我們既要有大刀闊斧的勇氣，更要有如履薄冰的謹慎，才能謀求更好更快的發(fā)展。”

（重慶西鋁信達鋁產(chǎn)業(yè)股份有限公司宣傳部整理供稿）

來源：網(wǎng)絡(luò)

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